Coaching pour managers
Comment passer de la pression qui inhibe à l’épanouissement qui construit ?
LA SOLUTION DECONFINEMENT POUR LES MANAGERS
Pour les managers que nous côtoyons, cette période inédite de confinement brutal puis de déconfinement qui s’accélère suscite tour à tour deux attitudes très différentes. D’un côté beaucoup manifestent l’envie de tirer parti des enseignements de cette crise pour faire évoluer leur rôle. De l’autre, les mêmes managers sont fatigués et manifestent parfois une anxiété importante.
Cette anxiété reflète un climat incertain et une pression mentale épuisante, elle se traduit alors par une confusion au moment de prendre les décisions importantes.
Dans ces circonstances, il leur serait utile de pouvoir prendre du recul et de gagner de la confiance en soi pour accompagner des équipes souvent déstabilisées. L’introduction du coaching pour managers peut répondre en partie à ces deux objectifs.
En effet cette pratique conduit le manager à disposer de meilleures solutions produites par son équipe. Avec le coaching, il explore ainsi une nouvelle facette de son rôle et nous verrons plus loin en quoi cela lui permet de faire baisser la pression mentale qu’il subit.
Le coaching pour managers par des coachs externes est précieux mais il n’est pas toujours accessible et il véhicule parfois, à tort, une image de solution thérapeutique pour managers en difficulté.
En revanche, l’introduction de la pratique du coaching par les managers eux-mêmes représente une option souvent plus acceptable. Cette formation prend la forme de l’apprentissage d’une compétence supplémentaire, elle apporte un plus à l’entreprise et une reconnaissance pour le manager.
Mais comment introduire cette compétence encore trop souvent associée à une approche psychologique réservée aux professionnels de l’accompagnement ?
Plus de trente ans de pratique du coaching en entreprise m’ont appris que le coaching pratiqué par les managers nécessite l’adoption de deux changements.
Le premier changement réside dans la pratique du questionnement.
Par ce questionnement le manager provoque la montée en autonomie de ses collaborateurs. Le second changement consiste à faire confiance à ses collaborateurs pour qu’ils trouvent de meilleures solutions.
La bonne nouvelle c’est que l’apprentissage du questionnement est le meilleur moyen pour provoquer le second changement.
En expérimentant les questions du coaching, le manager observe le changement d’attitude de ses interlocuteurs et voit émerger de meilleures solutions.
L’adoption d’un questionnement stimulant conduit donc naturellement à la généralisation d’une forme de coaching adaptée au rôle des managers. Les études de nos partenaires Zenger Folkman montrent l’impact de cette compétence coaching quand elle est pratiquée par les managers. Et son apprentissage constitue sans aucun doute le levier le plus puissant pour un renouvellement de l’engagement des collaborateurs dans ces nouvelles circonstances.
LE COACHING POUR INVERSER LA PRESSION
La transition brutale du confinement a engendré une pression très forte mais plutôt bien gérée, avec beaucoup de créativité et d’entraide.
Le télétravail a ensuite conduit certains managers à faire évoluer leurs pratiques et à voir que cela marchait beaucoup mieux. Mais du sprint de la crise, les équipes sont passées au marathon du nouveau quotidien…
La préoccupation de maîtriser de façon globale et normale les grands processus des entreprises reprend le dessus et les vieilles habitudes reviennent. Une nouvelle pression plus diffuse, faite d’incertitudes et d’accumulation de fatigue se fait sentir. C’est donc le bon moment pour inverser cette pression en ancrant durablement le coaching pour managers.
En apprenant à poser les questions du coach et surtout en s’entraînant à le faire à bon escient, le manager va inverser cette pression : ce n’est plus à lui de tout dire, ce n’est plus à lui de tout savoir et ce n’est plus à lui de trouver toutes les solutions …
A l’opposé, par l’écoute il valorise ses collaborateurs et par le questionnement, il libère l’énergie. Par l’application du questionnement dans le cadre de sa mission et de la stratégie de l’entreprise, il encourage la créativité et il demande l’engagement responsable : en un mot, il réunit les ingrédients basiques de l’épanouissement des équipes. Et quand il le juge nécessaire, il sait adopter la posture directive et affirmer le cadre nécessaire à un environnement productif.
DES BASES SOLIDES POUR APPRENDRE AVEC PLAISIR LES QUESTIONS DU COACHING
L’exercice du questionnement est réjouissant pour les deux parties.
Ciseler une belle question et ressentir la satisfaction qu’elle procure, c’est aussi gratifiant que de mitonner une bonne recette pour vos hôtes.
Et comme pour la gastronomie, le questionnement nécessite un apprentissage.
Celui de quatre ingrédients fondamentaux du questionnement :
1. L’écoute et la reformulation
2. Le questionnement pour éclairer
3. Le questionnement pour ouvrir des portes
4. Le questionnement pour changer de vitesse
L’ÉCOUTE ET LA REFORMULATION
«La parole est moitié à celui qui parle, moitié à celui qui écoute» écrivait Michel de Montaigne. La première étape pratique pour un questionnement réussi repose sur l’établissement de la relation. Pour répondre à une question, chacun a besoin de se sentir écouté sans jugement. Pour espérer des vraies réponses au questionnement, il est donc important d’apprendre à se mettre dans une attitude d’écoute sincère et de pouvoir le démontrer avec la reformulation.
DES QUESTIONS POUR ÉCLAIRER
« Avec le questionnement, j’ai découvert que le management pouvait se ressentir », nous confiait le directeur qualité d’une grande entreprise chimique.
Apprendre à poser des questions pour éclairer, c’est la deuxième étape d’apprentissage après la reformulation.
Le manager coach apprend à utiliser le questionnement comme le projecteur au théâtre ou la longue vue du capitaine ou même parfois comme le microscope du biologiste.
Les questions vont permettre au manager d’éclairer des aspects que l’autre ne considérait pas dans ce qu’il regardait.
DES QUESTIONS POUR OUVRIR LES PORTES
« C’est encore mieux qu’un coaching ! avec tes questions, tu m’ouvres des lucarnes d’or … » affirme le directeur d’un site dans l’industrie automobile.
Éclairer ce qui est accessible se fait assez naturellement en mêlant la curiosité aux propos de l’autre et en l’invitant à aller un peu plus loin dans le fil des idées exprimées.
Pour continuer à progresser dans l’art du questionnement, il est possible de franchir une nouvelle étape : Apprendre à prendre le risque de sortir de la zone confortable.
L’utilisation mesurée des questions pour ouvrir les portes va permettre au manager d’inviter ses collaborateurs à explorer des terrains qu’ils ignoraient complètement ou qu’ils s’interdisaient d’envisager. C’est un bon moyen pour trouver une meilleure solution dans un espace qui sort du cadre habituel. Cet apprentissage est délicat car il engage l’éthique du questionneur : Ouvrir des portes ? Oui mais d’abord pour atteindre l’objectif du coaché et en évaluant les risques avec lui avant de l’inviter à franchir le seuil.
DES QUESTIONS POUR CHANGER DE VITESSE
« Restons calme et buvons frais » proposition d’un contremaître expérimenté pour aborder le démarrage d’une usine.
Le paradoxe du questionnement c’est qu’il permet au manager de mieux garantir l’exécution des projets complexes qu’en se limitant à donner des instructions. Mais pour cela il faut s’entrainer à pratiquer un questionnement précis qui va amener les collaborateurs à ajuster le rythme, la vitesse et l’intensité de ses actions. Ces questions agissent un peu comme un levier de vitesse. En permettant de choisir le bon registre, elles vont souvent conditionner la réussite de l’exécution. L’apprentissage de ce questionnement est donc indispensable, il permet d’accompagner le passage de l’idée à l’action et de jouer le rôle de chef d’orchestre en donnant le tempo.
CONCLUSION
L’entraînement au questionnement permet au manager d’explorer une forme de coaching adapté à son rôle. Il peut ainsi aborder avec plus de confiance et de sérénité la période que nous vivons. En s’appuyant sur l’apprentissage de quatre pratiques précises, le manager va renforcer son efficacité et contribuer mieux à l’épanouissement des collaborateurs dans ce contexte anxiogène.
La mise en place d’une approche trop théorique ou trop décalée du coaching individuel et du développement personnel pourrait conduire à une confusion sur leur rôle dans l’organisation. Au contraire, l’apprentissage des questions de coaching répond simplement aux aspirations profondes des managers : Réussir les projets, faire baisser la pression et enrichir la relation humaine. Aujourd’hui plus que jamais apprenons à prendre le temps de (se) poser les bonnes questions.
Philippe Cosson – Juin 2020
Vous pouvez commander “Poser des questions pour gagner ensemble” Quatre fondamentaux, 12 modèles créatifs et plus de 200 questions – Prix 15 euros en envoyant votre mail à info@ap-partners.com